Kebanyakan orang memulai karir yang sukses dengan mengembangkan keahlian dalam bidang teknis, fungsional, atau profesional. Melakukan semua pekerjaan dengan baik berarti Anda memiliki karir yang benar.

Jika Anda bisa membuktikan diri Anda seperti itu maka Anda akan naik ke jenjang karir yang lebih tinggi dan mulai memikiran manajemen dimana Anda harus memastikan bahwa bawahan Anda memiliki pola pikir yang sama.

Sebagai seorang manajer tentu Anda tahu apa yang perlu dilakukan dan Anda mengajari orang lain bagaimana melakukannya lalu mengevaluasi kinerja mereka.

Komando dan kontrol ada ditangan Anda untuk mengarahkan dan mengembangkan karyawan yang memahami bagaimana bisnis bekerja dan mampu mereproduksi keberhasilan sebelumnya.

Perubahan yang cepat membuat apa yang berhasil di masa lalu tidak lagi menjadi panduan untuk apa yang akan berhasil di masa depan.

Contoh Kepemimpinan yang Baik dalam Bisnis

Manajer abad kedua puluh satu tidak tidak akan mampu mengatasi hal ini. Untuk mengatasi kenyataan baru ini, perusahaan bergerak menjauh dari praktik Command and Control menuju sesuatu yang sangat berbeda.

Model yang diterapkan adalah dimana manajer lebih memberikan dukungan dan bimbingan daripada instruksi, dan karyawan belajar bagaimana beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah dengan cara baru, inovatif, dan berkomitmen. Singkatnya, peran manajer bukan hanya sebagai pemimpin, tapi juga seorang pelatih.

Semakin banyak perusahaan berinvestasi dalam melatih para pemimpin mereka sebagai pelatih. Pembinaan menjadi bagian integral dari budaya pembelajaran dan keterampilan yang perlu dikembangkan serta diterapkan oleh manajer yang baik di semua tingkatan.

Sederhananya, pembianaan ini berfokus pada tujuan semua manajer harus terlibat dengan semua orang sepanjang waktu dengan cara yang membantu mendefinisikan budaya organisasi dan memajukan misinya.

Manajer sebagai pelatih yang efektif akan lebih banyak mengajukan pertanyaan daripada memberikan jawaban, juga mendukung karyawan daripada menilai mereka, dan memfasilitasi pengembangan mereka daripada mendikte apa yang harus dilakukan.

1. Anda Tidak Sehebat yang Anda Pikirkan

Bagi para pemimpin yang terbiasa menangani masalah kinerja dengan memberi tahu orang-orang apa yang harus dilakukan, pendekatan pembinaan sering kali terasa terlalu lunak karena dianggap tidak terlalu penting untuk mendukung kinerja yang lebih baik pada karyawannya.

Dalam studi klasik gaya kepemimpinan Daniel Goleman tentang gaya kepemimpinan , yang diterbitkan pada tahun 2000, para pemimpin menilai pelatihan sebagai gaya yang paling tidak disukai dan mengatakan bahwa mereka tidak punya waktu untuk pekerjaan mengajari orang yang lambat dan membosankan.

Dalam satu studi, 3.761 eksekutif menilai keterampilan pelatihan mereka sendiri kemudian penilaian mereka dibandingkan dengan orang-orang yang bekerja dengan mereka. Hasilnya tidak selaras dengan baik.

Dua puluh empat persen eksekutif secara signifikan melebih-lebihkan kemampuan mereka dan menilai diri mereka di atas rata-rata.

Sementara itu rekan-rekan mereka menempatkan mereka di peringkat ketiga terbawah dalam kelompok. Data ini menunjukkan Anda mungkin jauh lebih buruk daripada yang Anda bayangkan.

2. Penerapan Model GROW

Salah satu cara terbaik untuk menjadi lebih baik dalam pembinaan yang tidak langsung adalah mencoba menggunakan model GROW yang dirancang pada 1980-an oleh Sir John Whitmor.

GROW melibatkan empat langkah tindakan yang mudah dipahami secara konseptual, tapi kenyataannya lebih sulit untuk diterapkan dari yang Anda bayangkan karena membutuhkan pelatihan diri untuk berpikir dengan cara baru tentang apa peran dan nilai Anda sebagai seorang pemimpin. Empat langkah tindakan GROW adalah sebagai berikut:

1. GOAL

Saat Anda mulai mendiskusikan topik dengan seseorang yang Anda latih, tentukan apa yang ingin ia capai saat ini. Bukan apa tujuannya untuk proyek atau pekerjaannya atau perannya dalam organisasi, tapi apa yang ia harapkan dari hasil pelatihan ini.

Beberapa orang mungkin tidak terlalu baik dalam tahap ini sehingga mereka membutuhkan bantuan. Cara yang baik untuk memulai adalah dengan menanyakan sesuatu seperti “Apa yang Anda inginkan ketika Anda berjalan keluar dari pintu yang tidak Anda miliki sekarang?”

2. REALITY

Dengan tercapainya tujuan percakapan Anda, ajukan pertanyaan yang berakar pada apa, kapan, di mana, dan siapa, yang masing-masing memaksa orang untuk fokus pada fakta-fakta tertentu.

Ini menjadi landasan mengapa orang mengeksplorasi alasan dan motivasi daripada fakta. Selama tahap ini, pertanyaan yang berfokus pada realitas yang baik untuk ditanyakan adalah “Apa hal-hal kunci yang perlu kita ketahui?” Perhatikan dengan cermat bagaimana orang meresponnya.

Apakah mereka kehilangan sesuatu yang penting? Apakah mereka berbicara tentang masalah operasional tetapi melupakan sisi manusia dari persamaan? Atau sebaliknya?

Ketika Anda meminta orang untuk berpikir dengan cara ini, maka mereka sering kehilangan diri mereka dalam kontemplasi yang kemudian terlibat dengan masalah mereka sendiri dengan energi baru dan perspektif baru.

Langkah ini sangat penting karena menghentikan orang dari mengabaikan variabel terkait dan cepat-cepat mengambil kesimpulan.

3. OPTION

Ketika orang datang untuk pembinaan, mereka sering merasa stagnan. Mereka akan mulai dengan beberapa pernyataan seperti “Tidak ada yang bisa saya lakukan,” ata “Saya hanya punya satu opsi nyata.” Atau bahkan “Saya terpecah antara A dan B.”

Pada titik ini, tugas Anda adalah membantu mereka berpikir lebih luas dan lebih dalam. Untuk memperluas percakapan, kadang-kadang cukup bertanya sesuatu yang sederhana seperti “Jika Anda memiliki tongkat ajaib, apa yang akan Anda lakukan?”

Anda akan terkejut betapa bebasnya orang menemukan pertanyaan itu dan seberapa cepat mereka kemudian mulai berpikir dengan cara yang segar dan produktif.

Setelah mereka memperluas perspektif mereka dan menemukan opsi baru, tugas Anda adalah mendorong mereka untuk memperdalam pemikiran mereka.

Mungkin dengan mendorong mereka untuk mengeksplorasi sisi positif, sisi negatif, dan risiko dari masing-masing pilihan.

4. WILL

Langkah ini juga biasanya tidak terjadi secara alami dalam percakapan. Jadi sekali lagi kebanyakan orang akan membutuhkan bantuan. Langkah ini sebenarnya memiliki dua bagian, masing-masing melibatkan arti kata yang berbeda.

Pada bagian pertama Anda bertanya, “Apa yang akan Anda lakukan?” Ini mendorong orang yang Anda latih untuk meninjau rencana tindakan spesifik yang telah muncul dari percakapan Anda. Jika percakapan telah berjalan dengan baik, dia akan memiliki perasaan yang jelas tentang rencana tersebut.

Jika dia tidak melakukannya, maka Anda harus mengulangi langkah-langkah awal proses GROW dan membantunya menentukan bagaimana dia akan merumuskan masalah.

Eksekutif yang sukses harus semakin menambah keahlian industri dan fungsional mereka dengan kapasitas umum untuk belaja dan mereka harus mengembangkan kapasitas itu pada orang yang mereka awasi. Manajer tidak lagi bisa hanya memerintah dan mengendalikan.

Mereka juga tidak akan berhasil dengan memberi penghargaan kepada anggota tim terutama karena mengeksekusi dengan sempurna pada hal-hal yang sudah mereka ketahui bagaimana melakukannya.

Mereka perlu menciptakan kembali diri mereka sendiri sebagai pelatih yang tugasnya adalah untuk menarik energi, kreativitas, dan belajar dari orang-orang yang bekerja dengan mereka dengan dukungan penuh institusional.

Pemimpin Menyesuaikan Diri Dengan Pertumbuhan Perusahaan

Mengalami transformasi dari desain produk awal atau model bisnis telah menjadi sebuah proses dari perusahaan rintisan. Tapi ketika para pemimpin startup merubah bisnis mereka untuk memenuhi kebutuhan yang baru, mereka sering gagal menerapkan logika yang sama untuk diri mereka sendiri dan membuat mereka berada dalam masalah.

Para pemimpin perusahaan pemula harus mau untuk merubah pendekatan kepemimpinan mereka, atau investor pada akhirnya yang akan melakukannya.

Data menunjukkan bahwa investor mengganti 20% hingga 40% pemimpin perusahaan dengan yang lebih berpengalaman dan profesional pada tahap transisi pertumbuhan startup.

Mengetahui dan mengembangkan diri Anda sebagai seorang pemimpin adalah inti dari salah satu dari enam praktik kepemimpinan mendasar.

Sebagai pemimpin dalam organisasi atau perusahaan apa pun, Anda harus secara terbuka melihat ke cermin, mendapatkan umpan balik tentang apa yang Anda lakukan dengan baik dan di mana letak kekuarangannya, kemudian bekerja untuk memperbaikinya.

Dalam dunia startup, evolusi bisnis yang cepat menuntut mereka yang berada di tim kepemimpinan untuk terlibat dalam aktivitas ini dalam siklus singkat dan intens.

Setiap pencapaian atau kekurangan dalam bisnis seperti pendapatan, jumlah pegawai, pengenalan produk, pasar baru, jumlah atau jenis pelanggan, dan sebagainya, harus kembali pada penilaian kepemimpinan yang cepat.

Tanyakan kepada diri Anda, Apakah Anda orang yang tepat, dengan keterampilan yang tepat, melakukan pekerjaan yang tepat untuk membawa perusahaan ke titik berikutnya? Apakah peran Anda saat ini selaras dengan peluang bisnis yang paling mendesak? Apakah cara Anda cukup tepat melakukan pendekatan untuk tahap bisnis selanjutnya? Jika tidak, perubahan apa yang harus kita lakukan?

Ketika Anda bertanya pada diri sendiri bagaimana Anda mungkin perlu mengubah pendekatan kepemimpinan di samping bisnis Anda, ingatlah prinsip-prinsip ini:

1. Pekerjaan Sebagai pemimpin berubah lebih cepat daripada gelarnya.

Pekerjaan Anda ditentukan hari ini dan tanggung jawab Anda yang sebenarnya mungkin akan berubah ketika perusahaan tumbuh, meskipun Anda tidak perlu mendapatkan kenaikan gaji.

Misalnya, menjalankan sebuah tim yang melayani beberapa pelanggan akan berubah secara signifikan ketika Anda harus mengurus ratusan, meskipun kedua pekerjaan tersebut tetap menjadikan Anda seorang Manajer layanan pelanggan.

Jika seseorang dalam tim tidak mau bekerja secara berkala secara berbeda, mereka mungkin perlu mengambil peran baru atau meninggalkan perusahaan.

Ini mungkin sulit dipahami oleh para pemimpin yang sukses, tetapi itu seperti pernyataan pengungkapan keuangan: “Kinerja masa lalu, tidak peduli seberapa penting bagi perusahaan, bukan jaminan kesuksesan di masa depan.”

Mengembangkan diri sendiri sulit dilakukan sendirian, terutama dalam lingkungan awal yang kuat di mana setiap orang secara emosional dan finansial berinvestasi dalam keberhasilan perusahaan dan bahkan mungkin tidak ingin mempertimbangkan kemungkinan bahwa keterampilan mereka tidak lagi sesuai.

Karenanya tim perlu bekerja sama atau mendapatkan bantuan dari luar untuk mengidentifikasi dan membuat perubahan yang diperlukan. Ini bisa berarti melakukan penilaian rutin terhadap portofolio masing-masing sebagai tim dan mempersempit atau memfokuskan kembali sesuai kebutuhan.

2. Jangan menunda keputusan yang menyakitkan

Menaikkan level kepemimpinan Anda dan membuat keputusan sulit tentang kemampuan Anda dan orang lain mungkin sulit.

Akan sangat sulit mengganti orang-orang lama yang dianggap sudah tidak lagi sesuai dengan pekerjaan dan tanggung jawabnya karena akan menyakiti hatinya dan membuat seluruh karyawan merasa tidak nyaman.

Padahal jika memang hal ini diperlukan, Anda justru meminimalisir penyesalan dan membuat lega semua tim karena bisa bergerak ke langkah selanjutnya.

Bayangkan jika Anda terlalu lemah dalam mengambil keputusan yang mugkin akan menyinggung satu orang dan berharap semuanya baik-baik saja di tahun berikutnya.

Walaupun memaksa perubahan semacam ini pada diri Anda dan orang lain terkadang bisa menyakitkan, tapi mencoba melakukannya secara teratur untuk mencerminkan pertumbuhan perusahaan.

Anda juga bisa menjadi kesempatan yang sehat bagi Anda dan tim untuk belajar dan mengembangkan diri sambil meningkatkan perusahaan menjemput kesuksesan baru di masa depan.

Pemimpin Menyeimbangkan Kebutuhan dan Kepuasan Karyawan

Jika Anda merasa para pemimpin dan pemangku jabatan di perusahaan memiliki beban kerja yang lebih mudah, tunggu sampai Anda berada di titik dimana Anda bertanggung jawab tentang bagaimana caranya agar karyawan menjaga etos kerja dan hubungan baik dengan atasan tapi juga menerima setiap keputusan sulit yang akan mereka terima dalam lingkup profesional.

Karyawan senior sering memiliki kekuatan untuk membuat keputusan yang akan secara signifikan berdampak pada pengalaman kerja kolektif dari orang-orang di bawah mereka.

Tapi pada saat yang sama mereka bias saja dikeluarkan dari lingkup orang-orang itu. Hal ini terjadi di sebagian besar perusahaan karena saat karyawan naik jabatan dalam organisasi mereka, justru tanggung jawab mereka bergeser dari mempertimbangkan bagaimana perasaan tim mereka, ke pembentukan etos organisasi.

Melakukan apa yang benar untuk perusahaan mereka dan melakukan apa yang akan membuat karyawan mereka paling bahagia tidak selalu saling eksklusif.

Paradoks ini bisa membuat pilihan yang tampak jelas sulit dibuat. Orang-orang di puncak sering mendapatkan masukan berlebihan tentang bagaimana perasaan orang-orang di bawah tentang masalah apa pun. “Semua orang akan merasa tidak bahagia”.

Lebih lanjut, survei keterlibatan karyawan mengumpulkan umpan balik ke dalam kelompok besar cukup sulit sehingga menantang bagi eksekutif untuk menimbang data yang akurat ke dalam keputusan mereka.

Banyak pemimpin senior takut dipandang dingin atau tidak peduli saat keputusan yang dibuat ternyata tidak diterima oleh sebagian besar timnya.

Ketika rasa takut ini mengambil alih, mereka bisa menjadi terlalu sensitif dan mulai mempersonalisasikan ketidakbahagiaan orang lain.

Untuk melewati ketakutan ini dan menjadi pemimpin yang lebih baik, orang-orang di posisi kekuasaan perlu menemukan keseimbangan antara membuat keputusan yang melayani kebaikan yang lebih besar dari organisasi mereka sementara masih tetap khawatir tentang kesejahteraan emosional orang-orang di bawah mereka.

1. Dari kebahagiaan individu hingga tujuan kolektif

Banyak pemimpin senior tersinggung ketika mereka mengetahui orang-orang di organisasi mereka tidak bahagia. Mereka lupa bahwa manajer menengah memiliki pengaruh lebih langsung terhadap faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan karyawan dan paling siap untuk mengatasinya.

Ketika para pemimpin bergerak dan semakin menjauh dari tanggung jawab ini, maka menggunakan kekuatan mereka untuk menumbuhkan rasa tujuan yang lebih dalam di seluruh divisi atau departemen mereka adalah kontribusi terbesar yang dapat mereka buat.

Banyak penelitian menunjukkan bahwa ketika orang dapat menghubungkan tujuan organisasi mereka dengan tujuan mereka sebagai individu, maka mereka lebih bahagia dan lebih terlibat dalam pekerjaan.

Para pemimpin senior berada dalam posisi unik untuk membantu mereka melakukan ini. Misalnya saja CEO Microsoft, Satya Nadella.

Dia dan tim kepemimpinannya mengadakan diskusi intim di mana mereka masing-masing berbicara tentang apa yang ingin mereka capai melalui pekerjaan mereka.

Tujuan dari percakapan itu adalah untuk membantu mereka mengetahui bagaimana platform Microsoft dapat membantu mereka mewujudkan tujuan mereka.

2. Dari keterlibatan hingga kepemilikan

Banyak perusahaan telah beralih ke hal-hal seperti makan siang gratis, pusat kebugaran, tempat penitipan anak, atau ruang meditasi untuk mengekspresikan perhatian kepada karyawan mereka.

Sementara beberapa dari manfaat ini tentu saja meningkatkan pengalaman karyawan tapi mereka tidak banyak meningkatkan keterlibatan karyawan terhadap kebahagiaan individual.

Daripada mengandalkan tunjangan, para pemimpin senior harus memprioritaskan menciptakan lingkungan kerja yang inklusif di mana setiap orang diberi kesempatan untuk berkontribusi pada potensi mereka sepenuhnya.

Memastikan bahwa sistem tata kelola memungkinkan karyawan untuk menyelesaikan masalah yang mereka sentuh secara langsung adalah langkah pertama.

Ketika orang dapat berpartisipasi dalam membuat keputusan yang secara langsung berdampak pada pekerjaan mereka dan mencipatakan rasa memiliki, hingga membuat keterlibatan menjadi lebih meningkat.

3. Dari promotability hingga visibility

Pekerjaan buntu, atau merasa seperti Anda sendirian merupakan sumber ketidakbahagiaan karyawan yang cukup signifikan.

Ketika orang merasa bahwa karier mereka terhenti, maka mereka sering menganggap kepemimpinan senior memiliki kekuatan untuk memperbaikinya.

Bahkan, kesempatan untuk mengungkapkan keluh kesah mereka kepada seorang pemimpin senior dapat menghasilkan harapan yang tidak realistis bahwa segalanya akan berubah.

Solusi seperti pertemuan para pemimpin senior dengan karyawan di berbagai tingkatan di bawahnya malah cenderung membesar-besarkan masalahnya.

Para eksekutif sering mendengar tentang frustrasi yang tidak dapat mereka perbaiki tanpa melemahkan atau menjauhkan para pemimpin di antara mereka dan karyawan yang mereka ajak bicara.

Ini bukan untuk mengatakan bahwa bertemu karyawan di tempat mereka berada tidak berharga. Upaya-upaya seperti kunjungan ke pabrik-pabrik dapat menimbulkan proses pendampingan dan kesempatan belajar bagi pekerja junior.

Tapi ketika datang ke masalah pengembangan karir, para pemimpin senior seringkali tidak dapat secara realistis mengatasinya.

Mereka berada dalam posisi unik untuk menciptakan visibilitas bagi karyawan yang mungkin tidak mendapatkan perhatian. Itu sebabnya para pemimpin harus fokus memberikan kesempatan para karyawan untuk menunjukkan prestasi mereka kepada orang-orang di atas mereka.

Salah satu solusi ampuh adalah mengundang talenta tingkat bawah ke pertemuan tingkat yang lebih tinggi. Ini adalah cara yang bagus para eksekutif untuk bertemu dan melihat perspektif dan kontribusi orang yang mungkin tak pernah dipikirkan sebelumnya.

Para pemimpin secara alami ingin melihat orang-orang di organisasi mereka bahagia dan berkembang. Saat Anda naik lebih tinggi, maka visi Anda harus bergeser.

Belajarlah untuk menikmati kesempatan unik yang Anda miliki untuk membentuk kesejahteraan kolektif organisasi Anda melalui membina tujuan, memperdalam kepemilikan, dan meningkatkan visibilitas.